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新時代,新模式下的自我認知——致全體員工的一封信

發布時間:2017.05.05 內容來源:本站原創

各位同仁:

伴著 2017年春天的到來,日升迎來了第 16個春天,日升人的故事也將伴隨著這個美好的春天繼續譜寫下去。展望未來,我們懷揣著一個共同的心愿——勿忘初心,做大做強日升!它是屬于我們每一個人的,攜手并進,誓把日升打造成中國寫字樓領域的“新標準”和百年老店!正是基于此,我想就以下幾個問題與大家交流一下近期的想法。

一、事物在變革中前進

在人類發展的進程中,每一個行業都要經歷多次變革和洗牌,在變革中不斷自我修復、自我完善。例如:中國社會發展史,中國共產黨發展史,中國經濟發展史,科技發展史等等,它們在發展的歷史進程中,都要經歷不同時期、不同階段的變革。從初創階段、自我修復階段、穩定階段、發展階段、自我完善階段到裂變階段,也就是說,歷史是在變革與創新中發展的,這是歷史發展的必然規律。變是絕對的,不變是相對的。

我們日升也是如此,從 2001年創立至今,日升經歷 16年的歷程,大致經歷了三個階段——創業代理階段、駐地網虛擬運營商階段和現在的“O”管家初創階段;伴隨著不同階段的發展,大致又能分為五個變化——初步創業,穩定增長,一次創新,二次增長,二次創新(成立“O”管家),到不久的“O”管家裂變壯大。日升從一個代理各運營商產品的小微企業,到 2009年轉型成國內首屈一指的以寫字樓“統一通信”為主要業務的駐地網虛擬運營商,再發展推出互聯網模式下寫字樓綜合服務平臺----“O”管家。

日升在市場經濟需求大環境中邊經營、邊探索、邊成熟,逐步發展完善為現如今慢慢成熟的商業模式。這表明,無論是社會的發展,黨的發展,國家科技的發展,還是日升的發展,雖屬不同的業態,不同的行業,不同的角度,但發展規律大致相同,都是根據不同時期、不同階段的特點探索、發展、再探索、再發展,最后達到快速裂變的過程。

在這個過程中,每一個經歷者,不論是職務高,年限長的管理層,亦或是普通員工都會有思想上的疑惑及不確定性,然后通過思想斗爭進行調整、轉變。這個過程是極其痛苦的,甚至有可能會全盤否定變化,但這也是必需經歷的,新生事物往往會讓人產生疑惑,這是事物發展的正常現象!

在當前面臨的市場形勢下,需要我們日升人堅定不移的走我們自己選準的道路,這既是成功者的經驗,又符合我們自身特點,我們的目的就是圍繞在自控“變”中尋求一個“不變”的真理!寫字樓場景不能變,服務好寫字樓場景不能變。

二、感謝曾經的你、我、他

我黨創建近百年,中國改革開放近 40年,阿里巴巴創業 21年,創業 25年,聯想創業 24年,順豐創業 24年,鏈家創業 17年,京東創業 21 年等等,從黨和國家的建設,到諸多企業的發展,都經歷過很多挫折和失敗,疑惑和堅持,創新和發展,最終都取得了各自的成功!黨也好,國家也好,企業也好,成功的背后都有一批忠于國家、忠于人民、忠于事業的精英志士。

日升創業 16年,已經開始進入第三個發展階段----“O”管家創造時代,經過前兩個階段商業模式的探討,我們又一次在寫字樓市場摸索中獨創了寫字樓場景下的“O”管家服務商業模式。感謝 16年以來,所有在日升工作過的員工,感謝大家辛苦卓越的付出!曾記否,我們一同并肩作戰,戰酷暑,斗嚴寒,睡地板,我們一起經歷眼淚,一起經歷歡笑,一起經歷第一次轉型中的艱難險阻。想當年,駐地網“虛擬運營商”模式不被看好,我們自身的通信技術不專業,原股東和同行們質疑聲很大,行業內對創新軟交換技術存在很大的質疑,商業模式國內沒有先例,路由管井資源匱乏,通信資源上受三大運營商打壓,沒有成功模式和案例讓我們參考學習。特別是 2014—2015 年間,我們與個別運營商在商業模式上發生了重大沖突,運營商個別領導以國企優勢打壓甚至動用某些強力部門惡意破壞日升的正常通信業務經營,在當今的通信環境下,甚至有“國進民退”的市場現象發生。無奈之下,我們當時只能用東躲西藏的方式保衛日升客戶的通信安全。可以說在日升發展道路上,我們排除了千難險阻,克服了常人無法承受的壓力,全員上下一心,一同并肩戰斗,克服重重困難,不畏艱難險阻,最終戰勝了壞人,鍛就了自我,創造了奇跡,最終在虛擬運營商領域贏得了同行的尊重,殺出了一片市場尊嚴,并取得不俗的成績!

隨著 2013年 10月,我們成功在“新三版”掛牌,正式進入了上市公司的預科班,開始系統化建立公司管理規章制度。從北京到廣州,眾多地標性寫字樓被我們拿下,眾多知名開發商、物業認可并支持我們的商業模式,眾多企業客戶接受我們的服務,有央企、國企、外企,還有大量的中小企業,不少客戶還送來了錦旗,送來了感謝信,我們慰以自豪!

每當想起這些,我都抑制不住內心的激動,對大家充滿了感激之情。在這里我再次代表股東會和董事會感謝大家,感謝你們卓越、堅韌、無畏的付出,謝謝你們!謝謝曾經的,現在的你、我、他,感謝大家!

三、“O”管家出世與自我救贖

2013年 10月,以日升在新三板掛牌為標志,我們成為中國商業地產領域最大的“駐地網虛擬運營商”,也證實日升第一次戰略轉型取得了成功。管理模式與商業模式配套,同時也與業務模式相吻合,在財務、業務、薪酬、流程、績效、人事等管理環節上也積累了成功經驗,并基本實現了制度化,我們譜寫了近三年的輝煌篇章。但多變的市場并沒有讓日升人笑的太久,2014年,通信產品價格大幅跳水,導致“駐地網虛擬運營商”模式迎來危機,同時隨著寫字樓市場規模越來越大,日升由最初幾棟樓擴增到五百多個樓宇,人員和建設成本急劇上升,通信成本不降反升,而通信收費卻急劇下降,直接導致公司成本上升過快,利潤急劇下滑,特別是“IDC”產品被聯通強盜般的收回,公司現金流出現了巨大危機!在天上有“烏云”,地下有“老虎”,中間有“老鷹”的危機關頭,我們以入住寫字樓的企業需求為出發點,尋求新的利潤增長點,增加企業服務內容,嘗試用“剛需”、“高頻”、“高粘”的產品給樓內企業增加服務內容,并結合互聯網思維,于 2015年正式推出中國商業地產領域內獨有的“O”管家商業模式。這可以說是日升的第二次戰略轉型,這次轉型應該是以救贖為出發點,最后是在救贖的過程中又打造了一種嶄新的商業模式。這一模式既完成了在產品變化、市場變化危機下的自我救贖,又在當前互聯網大潮中找到了日升再持續發展的新方向。當然,全新的商業模式要經過不斷探索才會逐步走向成熟,特別是去年經過和業內朋友、資本朋友的交流,同時在資本市場調研,和客戶多角度、多維度的討論,“O”管家品牌才得以正式推出。隨著商業模式,線下+線上(順序不能變)規則的確立,日升的船頭開始慢慢調整航線,考驗在“糾結”中堅定地調整方向!我們不指望能依靠“O”管家一勞永逸,新的商業模式也會出現新的問題,但目前我們只有推崇“O”管家商業模式才能推進日升可持續發展,才能完成一次徹底的自我“救贖”!從原本只能像國家運營商要資源產品的商業模式,轉變成為像大眾服務市場要產品的商業模式,完成了這次自我救贖。

四、繼承傳統和與時俱進

一個全新商業模式的確立和運營是一次總結經驗、自我提煉,自我修復,否定謬誤、校正方向,不斷完善的過程。經營“O”管家要結合當下的資本環境,結合當下的市場環境,結合當下的客戶業務需求,結合企業自身的基因特點,結合細分市場里的微小“空缺”點,像“門縫”一樣細小。還要結合當下互聯網大佬們(BAT)的沒有關注,暫時不能涉及的資源,先發優勢,快速發展。要不然逃脫了“老虎”,又碰見了“獅子”,兩面夾擊,日升瞬間“粉身碎骨”。

我們日升有著敢為人先的優良傳統,具有團結向上、不畏困難、拼搏奮進的優秀品質,這也是我們成功轉型的內在優勢。所以,我們一方面應繼承傳統,傳統是我們立家之本,是我們永遠不能摒棄的核心產品,從需求上講,是客戶的“剛需”、“高粘”的產品,從利潤上講,也是我們當下“賴以生存”的產品,是必不可少的一款產品,我們始終要繼承傳統。但是,我們也要與時俱進,現在要“老酒裝新瓶”、將來要“老樹發新芽”、還要“返老還童”這些都不是不可能,但我們必須與時俱進、思想創新,業務創新、模式創新,才能再一次創造奇跡!同時,我們要在擅長的寫字樓場景下,打造新產品、新模式、新理念、新流程、新玩法。對待新生事物要膽大心細,要敢于嘗試,敢于試錯,模式要試錯,理念要試錯,用人要試錯,敢于否定自我,敢于自我批評,敢于擔當責任,在試錯和擔當中不斷完善自己。

去年以來,“O”管家商業模式先后摸索了近 30 個版本,最終才得以正式確立,并得到券商、銀行、投資人的高度認可,并給予日升強大的資金與資源支持,為了實現產品增值豐富性,業務增收迅速,商業模式裂變,我們將根據“O”管家的商業模式正式引進一個全新的管理團隊,關于空降新團隊的問題,我想和大家深入交流一下思想。

從內心講,在引進新團隊這個問題上我一直非常慎重,原因有兩個:一是假如老團隊不行,新團隊也未必就行。好多大公司在轉型中面臨滅頂之災的問題就是因業務轉型帶來的管理問題。新團隊畢竟是“空降”的,對他們的綜合能力必須有一個詳細的了解。如果考察不到位,對公司新老業務發展勢必造成嚴重的后果。第二就是有人擔心我是否盲目迷信,崇拜所謂的“空降部隊”,認為他們就是“救世主“上帝”會給日升帶來“變革”,一縷春風吹滿園的景象,把公司發展的所有希望都放到新團隊身上。而恰恰是如果新團隊不行,那就會給公司帶來的災難性的沖擊,新業務非但沒有成功,老業務也在轉型中“功虧一簣”!這種案例屢見不鮮。因此,在引進新團隊問題上諸多不確定性,風險性巨大,像走鋼絲一樣,這也是許多企業在轉型中衰落甚至死掉的原因。所以,引進新團隊,不僅是引進幾個新面孔,而是要引進新思想、新管理理念、新業務、新流程,特別是新與老的融合,新老業務在新團隊的努力下 ,在老團隊的幫助下,“蒸蒸日上”!那么目前的日升要不要引進“空降部隊”?我認為一定要!但是一定要有標準和條件。“空降部隊”不僅要業務思路非常清楚,業務發展上要有創新,最為關鍵是我們大家要三觀基本一樣(人生觀,價值觀,世界觀),要和現有老團隊業務理念上形成完美的互補;“空降部隊”的一把手對事業要有非常強烈的“高度”要求,要有過集團作戰的經歷,熟悉互聯網業務,并有過出色的業績,深入理解“O”管家商業模式;年齡上不高不低,并有過自己創業的經歷,有良好的心態,能夠把握業務節奏,什么時間應該做什么,思路要極其清晰,不糊涂,不盲從。最最關鍵的是,尊重“老人”,尊重“老班底”,不搞小團體,不拉幫結派,既大刀闊斧,又勇于承擔責任。我也可以告訴大家,經過一年多的了解,與我們和“O”管家一起走過來的這支團隊,基本上滿足了我們引進的條件。當然,引進新團隊是公司的大事,不可能我方偉一個人決定,要履行公司正常的決策程序,新團隊及主要負責人要經董事會集體決定。當然,新團隊也要以競聘的姿態迎接質詢,要講經營理念,經營思路,經營設想,要形成完整的經營方案,在從理論上、理念上、經營預期上征服和說服董事會成員,經大家表決后,才可以任命上崗。新團隊是否是“馬謖”紙上談兵,那就要看今年的改革過程和結果是否正確了。

同事們,尋找和引進一個新團隊非常之不容易,全面默契是關鍵,人品貴重是關鍵之關鍵,職業化水準是業務能否成功的關鍵,種種要素缺一不可。與新團隊相遇對雙方來說都幸運的,按佛學說這是一種緣分。大家彼此攙扶,新人,老人互相成就。新團隊對日升商業模式、對寫字樓場景、對公司文化和老業務都有了一定的理解,也是基于他們過去在零售行業,支付行業,都有著豐富的管理經驗和運營經驗,關鍵是伴隨著我們日升“O”管家產品日益成熟的商業模式一起摸索過來的。一起摸索很關鍵,在一年半的相處期間,大家相互學習,取長補短,互為補充,共同見證,在“與時俱進”中共同經歷“O”管家自我成長的過程。 “O”管家是個新生事物,新的商業模式,從A-A+、B-B+、C-C+,寫字樓交互,寫字樓生態直到未來中國寫字樓標準重塑,回憶走過的路,在無數個日日夜夜中調整思路,新老團隊共同梳理“O”管家戰略方向,我們該去何方?應該如何去做?如何能做成功?如何不被“BAT”圍剿?如何挖掘我們現有優勢?如何更大程度發揮我們的優勢?客戶為什么會認可“O”管家的商業模式?開發商和物業為什么會支持我們?一系列難點問題擺在我們新老團隊面前,我們一個個分析,一個個解決。我們最終的目的是讓“O”管家商業模式符合 5-10年的發展思路,5-10年基本方向不能變。我們從讓“樓宇智能”開始,到幫物業降本增效,再到讓企業舒服,讓白領歡騰,每一個角色“O”管家都要給予他們幫助與支持。例如:讓樓宇更智能,我們讓網絡速度更快;讓物業“降本增效”,我們為物業排憂解難,增加收益;讓企業更舒服,讓白領更歡騰,我們讓客戶安心做事。總之,我們既要與時俱進,又要結合自身特點,又要符合盈利模式,又要貼近資本發展的“新”理論高度!最終做到讓開發商滿意,物業滿意,企業滿意,白領滿意,員工們滿意,股東們滿意,資本方滿意。

這樣,我們才能在“變中”找到不變的“商業模式”,所謂“變”是業務門類上要不斷地推陳出新,不斷地豐富自己的服務品質,由虛擬運營商變成寫字樓管家、物業管家、企業管家、白領管家。所謂“不變”是我們時刻要堅持與時俱進,堅持不斷學習,堅持不斷升級商業模式,堅持以寫字樓場景為服務對象。通過變與不變的結合,最終打贏這場轉型中的攻堅戰。

五、勿忘初心,做大做強

16 年的日升,酸甜苦辣咸,我們一路經歷過來,能走到今天不易,挺到今天不易,熬到今天不易。我們不但迎難而上,不畏艱辛,成功把日升送進了上市公司的“預科班”,當前日升具備了天時、地利、人和三大優勢,“O 管家”頂尖的商業模式現已基本確立,正朝著更高的目標邁進。開弓沒有回頭箭,做大做強是我們唯一的選擇,沒有回頭路可走,并且我們有能力將“O管家”做大做強:一是有老班底這個中流砥柱,有多年樓宇統一通信運營經驗,有對開發商、物業及客戶的熟知度和親和力,并清楚明白大家分別需要什么;二是有全新管理團隊先進而科學的管理模式,在“O管家”現有商業模式下不斷完善運營思路。三是有新老團隊的相互認知,有把“O”管家做大做強的共同愿望,有線下+線上的完美結合。因此,我們的目標一定要實現,我們的目標也一定能夠實現!

日升已經走過 16 年,我經常想一個問題,那就是作為公司的創始人,沒有方偉,日升就沒有過去,但如果只有方偉,日升也不會發展到今天,如果只有方偉,日升也就沒有未來,我從來沒想要做一個人的帝國,我要做的是能傳承下去的事業。大家看看今天高盛,公司里沒有 Mr Goldman 和 Mr Sachs ,他們的后代沒有被安排進公司,但它們依舊很厲害,這也是我的心愿所致。請讓我用一個不恰當的比喻,我就好比一位開國元老,打天下時需要獨裁,但國家傳承需要立憲,有一天我要把權利交出來,交給制度,交給職業人,企業才能繼續運轉下去,各項業務終究也會一代一代地傳承下去。隨著日升“駐地網虛擬運營商”向“O”管家的商業模式轉變,我發自內心地提醒大家:

1、我們要統一思想

商業模式的戰略轉型實際上也是一場變革,企業只有在變革中才能生存,才能發展、才能成長,這是事物發展的自然規律,但企業變革勢必會觸及到部分員工的切身利益,我們就會面臨小局和大局的問題。這個問題就像目前部隊軍改,動靜之大前所未有,一大批中高級干部即將面臨進退走留,并且全軍多數部隊都會面臨不同程度的變革,在這個時候,大家就需要有小局服從大局的意識,穩定思想,正確處理問題,避免傳統業務和新業務受到人為影響。我們這次變革可以說是“手術”式的變革,“手術”不是要命,不是“亂下刀”,不是“傷及無辜”,是在嚴禁的規劃下,方案下,專業下的“手術”方案。

2、要善于用互聯網模式思考和處理問題

過往的思維模式和管理模式都面臨升級,升級需要順應產品模式,升級需要適應新的商業模式。日升人要貼近互聯網思維,運用互聯網技術,玩轉互聯網規則。最近馬云提出線下+線上的“新零售”的商業模式,實際上就是服務產業升級,服務意識升級,服務觀念升級,服務玩法升級,線下新零售實際上就是一種服務市場的新理念,日升的“O”管家也正好適應這一新理念。但在新征程中,需要我們研究解決的問題還有很多,比如產品品類增多,業務體制問題,治理結構問題,組織構架問題,庫管問題,物流問題等等。從管理角度講,還要落實新業務、新環境下的薪酬、預算、財務、人事、激勵、考核等新制度,推陳出新,逐步啟用新制度管理企業、管理員工,并讓每一位親歷變革的員工都有歸屬感、適應感和將來的成就感。

3、新老團隊要相互尊重,相互學習

每一位都要做好自我定位,時刻保持謙虛、寬容、自信,扮演好自己在“O”管家中的角色!我們全體老同事攜起新同事的雙手,互相支持,互相學習,互相幫助,互相攙扶,一同肩并肩,大踏步前進。敞開心胸,擁抱新人,不“碼套”,不“設坎”,客觀公正的面對變革,面對業務重組。同時,我及股東會,董事會每一位成員都不愿意在這個日升變革的關鍵時期聽到不和諧的音符!

4、用制度約束公司和個人行為

公司將秉承著公平、公正、公開的原則,依據制度處理大小各項問題,任何人都不準在制度外搞特殊!方偉不能搞特殊,股東不能搞特殊,老員工不能搞特殊,職業經理人不能搞特殊,所有員工都不能搞特殊,真正做到把制度關在“籠子里”。不以個人意志為轉移,讓制度先行,讓業績先行,讓能力者先行,讓顧大局者先行!

現階段,日升人要把全部精力放在對開發商、物業、企業和白領的諸多業務上,形成新老雙雄戰天下的局面。總之,我們要把日升做成法制型公司,不是“人治”型公司,要讓規則、制度和績效考核去選人、用人和識人。當然,我們不是不要人情,不講人情,公司一直關心每一位員工的成長和生活,但在關乎公司發展的問題上,我們還是要先講制度,采用競聘,重用真正有能力的員工。當然,道德品質永遠排在業務能力前面,我相信每一位有競聘資格的員工、干部都是德才兼備的,“不拘一格選人才”則更體現了日升無限的包容性。從我做起,從老員工做起,從高管做起,從資歷深的員工做起,關鍵崗位要嚴格落實競聘上崗制,末尾淘汰制。

日升發展到今天,需要給未來的領導者搭建一個優秀團隊。我始終認為,世間沒有完美之人,但肯定有完美的團隊。在這個完美的團隊中,必須會有一位業務能力突出的團隊領袖,用自身業務能力服眾。

將來日升不管由誰來領導,都得尊重規則,尊重制度,尊重效益,尊重文化,認識到職業化是關鍵,預算制度是尺子,監事會則是懸在大家頭上的一把刀。董事會立法,那就是企業的“憲法”,大家必須依法辦事。日升的經營班子也要根據業務要求和公司法規競聘出來,不能由誰任命出來,能給公司創造收益的員工,我們堅決擁護,反之,我們堅決反對!股東會及董事會成員,公司的元老和新人,都要尊重這個規則,只有這樣,才能把制度關在籠子里,互相制約,互相監督!這關乎到公司茁壯發展的百年大計,模糊不得!

全體員工同仁們,日升是大家的,也是社會的,只要我們心往一處想,勁往一處使,“O”管家品牌一定能經營好,并且創造出一個偉大的商業模式,定能成為日升發展史上一個重要的里程碑!為了實現既定目標,讓我們擼起袖子,加油干!

方 偉

2017年 4月16


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